Цена неопределённости для бизнеса и откуда эта чёртова неопределённость берётся

Среди продавцов красивых историй тема цены неопределённости не пользуется особой популярностью. Оно и понятно — это очень мешает их главному нарративу о том, что всё очень просто. Надо делать 1-2-3 и будет тебе счастье. Надо не лениться, не скупиться (особенно на их прекрасные курсы) и главное надо #прокачать_своё_мышление .

Разнообразные коучи, бизнес-мотиваторы и прочие инфоцЫгане постоянно пытаются продать эту сказочную картину мира с розовыми пони верхом на радуге.

Непробиваемый оптимизм и отсутствие сколько-нибудь сущностного описания, как неопределённость влияет на управление фирмой, понятен с точки зрения продаж мотивационных коучей, но нас интересует реальность и как с ней работать.

Неопределённость и система управления

А в реальности неопределённость есть, и она является главным источником проблем управления.

Без неё достаточно было бы спрограммировать некий «суперкалькулятор», который бы каждый раз давал бы вам ответ на «главный вопрос жизни, вселенной и всего такого», в том числе и как управлять бизнесом

Но мы живём не в вымышленном мире , а в реальной экономике. А экономика – это про людей и для людей.

Люди порождают неопределенность. Как внешнюю (потребители и поставщики), так и внутреннюю (сотрудники).

Поскольку владелец бизнеса тоже обычно человек, то было бы неплохо помнить, что и он сам может быть, а иногда и является источником неопределенности, а потому и проблем управления.

Типичная первая реакция при столкновении с неопределенностью и ее последствиями – попытаться взять неопределенность под контроль. Но это обычно только увеличивает количество источников этой самой неопределённости. В системе управления этот замкнутый круг выглядит так – пытаясь бороться с последствиями неопределённости, нанимается всё больше сотрудников, которые порождают ещё больше неопределённости, что требует новых сотрудников. Ну и… (вы поняли)

Вводим должность контролера, потом решаем, кто будет контролировать контролера, потом спохватываемся, что и этого контролера надо контролировать. Ну и.. (вы поняли)

Пытаясь тушить пожар керосином, система не начинает лучше решать реальные проблемы, которые перед ней стоят (снижать уровень неопределённости), а лишь размазывает ответственность среди всё большего количества людей.

Отсюда и растут ноги проблемы поиска хороших и надёжных сотрудников, на которую постоянно жалуются предприниматели (о которой мы говорили в начале этого цикла статей).

Дилемма неопределённости

Вместо того, чтобы превращать свою фирму в раздутую бюрократическую машину по перекладыванию ответственности друг на друга, предприниматель должен сфокусироваться на неопределённости и разобраться, как и в каких точках она влияет на бизнес.

Первое, что надо понять – это то, что если существует неопределённость – то идеального бизнеса быть не может. Мечты об идеале – естественное свойство человека, в том числе и занимающегося бизнесом. Но попытки воплотить идеал в жизнь обычно приводят к плохим последствиям, в том числе и для бизнеса.

На деле же просто нужно принять, что неопределённость всегда будет вынуждать жертвовать чем-то одним ради чего-то другого.

В моменте, это может показаться очень неприятным, но если вы это сделаете, то в долгосрочном периоде это сильно облегчит вам существование.

Так между чем и чем стоит выбор?

Русский крестьянин, который не знал, будет ли у него следующий год урожайным или нет, старался делать запасы, которых в неблагоприятном случае могло бы хватить на 2-3 года.

И этот опыт подсказывает нам, что основной способ борьбы с неопределённостью – создание запасов. Но, если мы говорим о бизнесе, то создание запасов стоит денег. Денег, которых вы не получите, когда вам (например) нужно будет расширить производство. Да и вообще никогда не получите, разве что ваш бизнес прогорит, и запасы пойдут с молотка.

С другой стороны, если запасы недостаточны, то вы либо не всегда будете в состоянии выполнить принятые заказы (вообще или осуществить поставки с задержкой), либо вынуждены будете отказываться от заказов.

В первом случае потери очевидны: штрафные санкции. Во втором случае потери не так очевидны. Да, вы упустили деньги, которые могли бы заработать, но бухгалтерский учет никак не отразит эти потери. Тем не менее, в управленческом учете эти потери необходимо отражать.

Но есть и другие потери. Их вообще никак нельзя оценить, но они могут повлиять существенно на долгосрочные перспективы. Клиент, у которого вы отказались принять заявку (или пытаетесь на стадии договора удлинить срок исполнения), будет искать другого поставщика и, возможно, вы его навсегда потеряете.

Управление фирмой – это управление запасами

Ваш выбор состоит в нахождении баланса между двумя видами потерь от неопределённости: невыполненные заявки или омертвление оборотного капитала.

Исходя из этого выбора каждому предпринимателю нужно принять решение, какой процент невыполненных заявок допустим. Каждому уровню выполнения соответствует определённый уровень запасов.

Этот уровень можно рассчитать. Например, разработанная нами модель фирмы позволяет не только определить последствия разных вариантов выбора доли выполненных заявок с точки зрения величины запасов, но и алгоритм управления запасами на всех стадиях производственного цикла, включая денежные запасы.

Но не надо ждать, что модель решит всё за предпринимателя.

Она может дать только набор допустимых вариантов. А выбор между ними должен делать сам владелец бизнеса, исходя из его понимания характера этого самого бизнеса, рыночной ситуации и избранной им стратегии конкуренции на рынке.

После того как вы приняли стратегическое решение, вы можете сосредоточиться на действительно важных вопросах управления вашей фирмой.

А именно, на выявлении источников неопределённости и её уменьшении. Чем меньше неопределенность – тем меньше запасов, тем больше при прочих равных условиях свободных денег, тем лучше перспективы вашего бизнеса.

Но это относится уже к области тактики.