Новая теория Материалы О нас Услуги Партнеры Контакты Манифест
   
 
Материалы
 
ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ПРОЧИЕ ТЕМЫ
Корея, Ближний Восток, Индия, ex-СССР, Африка, виды управленческой деятельности, бюрократия, фирма, административная реформа, налоги, фондовые рынки, Южная Америка, исламские финансы, социализм, Япония, облигации, бюджет, СССР, ЦБ РФ, финансовая система, политика, нефть, ЕЦБ, кредитование, экономическая теория, инновации, инвестиции, инфляция, долги, недвижимость, ФРС, бизнес в России, реальный сектор, деньги
 

Механические и органические компании

01.09.2021

На протяжении долгого времени в капиталистической экономике господствовали корпорации, которые часто принято называть механистическими. Для этого типа корпорации характерно жесткое разделение труда, линейное построение производственных и управленческих процессов. Механистические корпорации представляются как бы сконструированными (это не совсем так, но об этом чуть ниже), причем сконструированными таким образом, что общий результат представляет собой сумму результатов отдельных подразделений и рабочих мест.

Управление в таких корпорациях устроено просто, стратегические решения носят разовый характер. Главным стратегическим решением является решение о создании корпорации и ее отраслевой принадлежности (что именно мы будем производить), которое принимается на основе анализа сравнительной доходности различных видов производственной деятельности [1]. В ходе развития компании стратегические решения обычно связаны с определением направления дополнительных инвестиций. И опять-таки в их основе лежит анализ сравнительной эффективности альтернативных способов вложения средств.

В механистической корпорации основную роль играет рутинная деятельность. Само собой, всегда существует определенный простор для аврально-опытной деятельности, но ее доля и значение невелики. Потребность в проектной деятельности не вытекает из характера управленческих процессов в механистической корпорации. Исходный проект (скажем, строительства или модернизации завода) по предположению должен решить заранее все вопросы. Тем не менее потребность в проектной деятельности может время от времени возникать. Изначальный проект оказывается не так совершенен, как это предполагалось. Настроенные рутины в силу второго закона термодинамики постепенно «размываются». Меняются те или иные внешние обстоятельства. Если эти проблемы не удается решить аврально-опытным путем, то возникает потребность в проектной деятельности, причем она, как правило, удовлетворяется за счет привлечения внешних специалистов.

Господство механистических корпораций на протяжении длительного времени определялось ненасыщенностью глобальных рынков (особенно после Второй мировой войны в связи с отказом от золотого стандарта) [2]. Однако к 70-м годам прошлого столетия наступил новый этап: корпорации начали функционировать в условиях перенасыщенного рынка. Проблема «как произвести» сменилась проблемой «как продать».

70-е годы ознаменовались глубоким кризисом механистических корпораций. Этот кризис охватил все аспекты деятельности корпораций, но нас в данном случае интересует только один – изменение характера рынка.

Во-первых, резко выросла неопределенность, связанная с рынком. Нельзя сказать, что до 70-х годов рыночная ситуация была полностью прозрачна и предсказуема. Ошибки в оценке перспектив того или иного рынка случались, и это не были единичные случаи. Но они обычно выявлялись на стадии выхода на рынок. Компании, преуспевшие на этой стадии, уже работали на более или менее понятных им рынках, которые сами же в определенной степени и формировали. Неопределенность для них была связана с поведением конкурентов и макроэкономической ситуацией.

По общему мнению, всех, кто занимается исследованиями в области менеджмента, сегодня неопределенность, связанная с рынком, многократно превышает ту, которая наблюдалась в период до 70-х годов. Базовые потребности в товарах и услугах для значительной части населения удовлетворены на предыдущем этапе развития, поэтому сейчас при покупке товаров потребители ориентируются не столько на утилитарность, сколько на новизну, престиж, «крутость» и разного рода нюансы, связанные с потреблением. При этом само общество сильно изменилось – оно стало более разнородным, и эта разнородность постоянно увеличивается. В различных сегментах общества представления о том, что является новым, престижным и крутым, различно.

Отсюда следует вторая особенность современного рынка. Постоянно открывающиеся ниши рынка малы и быстро насыщаются. Возможности масштабирования успешного проникновения на рынок невелики [3]. При этом по мере насыщения рыночной ниши предоставляемое благо быстро теряет качество новизны и престижности. При этом спрос не просто стагнирует – он исчезает.

Отсюда и третья особенность современного спроса – его постоянная изменчивость.

Механистическая корпорация с ее жестким разделением труда оказалась неспособна справиться с резко возросшей сложностью новых задач, что и предопределило кризис такого типа организаций в 70-80-е годы прошлого столетия.

Считается, что на смену механистическим корпорациям должны прийти так называемые органические (от слова организм) корпорации, способные быстро меняться в соответствии с изменением спроса, технологий и других параметров внешней среды. Примерно понятно, какими свойствами должны обладать органические корпорации. Большая гибкость требует, чтобы работники обладали широкой специализацией и регулярно приобретали новые компетенции. Процесс принятия решений должен быть распределен среди работников корпорации, которые должны обладать соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом внутри корпорации должно быть организовано коллективное взаимодействие сотрудников на различных уровнях, что связано с наличием множества сложных взаимозависимостей в производственном процессе корпорации.

Теоретически все вроде бы ясно и понятно. Но, на самом деле, не ясно ничего. Более широкая специализация – но какая именно и каковы ее пределы? Какие решения на каком уровне должны приниматься? Каков предмет коллективного взаимодействия внутри корпорации и так далее? На эти и многие другие вопросы современная теория менеджмента ответа не дает, равно как и не может дать сколько-нибудь отчетливый образ органической корпорации. Понятно, что это что-то хорошее, к чему надо стремиться, но как оно устроено и работает – доподлинно неизвестно.

На наш взгляд, проблема, с которой столкнулась теория менеджмента заключается в следующем.

Все фирмы, если они не создаются как спин-оффы уже существующих компаний, поначалу обычно являются органическими фирмами. Группа первоначальных создателей компании (и тут неважно, кто владелец, а кто наемный работник) вынуждена решать множество самых разнообразных проблем без четкого разделения специализации, находясь в постоянном взаимодействии друг с другом и постоянно принимая важные для фирмы решения [4]. Когда фирма нащупывает свою нишу на рынке и начинает расширяться, то обычно теория менеджмента рекомендует проводить структуризацию бизнеса, то есть выстраивание механистической корпорации.

Само собой разумеется, эти рекомендации имели смысл в эпоху до кризиса механистических корпораций. На самом деле, для отдельных бизнесов они не потеряли ценность и впоследствии. Когда крупные вертикально-интегрированные компании начали распадаться и передавать многие свои виды деятельности на аутсорсинг, то возникающие аутсорсинговые компании действовали в условиях относительно понятного и предсказуемого спроса, и поэтому механистический подход к ним был вполне применим.

Здесь следует также отметить и некоторую аберрацию зрения теоретического менеджмента: в качестве примеров он обычно рассматривает пример наиболее успешных фирм, то есть таких, которые по тем или иным причинам (мы в примечании 3 их указали) достигли успеха в масштабировании бизнеса, а следовательно, имели предпосылки к тому, чтобы выстраивать свой бизнес механистически.

К чему мы это все рассказываем? А к тому, что, когда теоретики говорят об органической корпорации, они подразумевают, что имеют дело с изначально механистической корпорацией, которую необходимо трансформировать в соответствии с новыми рыночными условиями. Это понятная и простая задача. Модель функционирования компании (реальная модель, в виде действующих рутин и процедур) уже выстроена, ее недостатком является чрезмерная жесткость, и поэтому задача состоит в том, чтобы придать отдельным узлам механизма большую гибкость. Разного рода рекомендации теоретиков и практиков менеджмента относятся именно к такой ситуации. Нет задачи взять и построить органическую корпорацию – необходимо организовать процесс движения к ней. Поэтому не надо иметь четкого представления о том, что именно представляет собой органическая корпорация – достаточно просто сформулировать общие принципы.

Но ведь возможен и другой случай. Как быть, если изначально органическая фирма развивается в условиях постоянно меняющегося рынка, оказывается успешной, растет и перестает быть прозрачной для управляющей группы? [5] В соответствии со стандартным подходом компанию необходимо сначала превратить в механистическую, а потом заняться организацией ее движения к органической. Но понятно, что такой подход, скорее всего, компанию отбросит назад, если вообще не уничтожит.
 

[1] Такой подход лежит в основе концепции стратегического менеджмента, связанной с именем Майкла Портера.

[2] США, а именно эта страна сейчас выступает в качестве образца при рассмотрении развития капиталистической экономики, всерьез столкнулись с проблемой насыщения рынков только в короткий период с начала Великой депрессии (1929) до начала второй мировой войны. Этот период был слишком коротким, чтобы всерьез пересмотреть подходы к корпоративному управлению. Хотя именно в этот период появилась концепция «человеческих отношений».

[3] Конечно, возможности масштабирования полностью не исчезли. Но встречаются они крайне редко. Если отбросить случаи, связанные с наличием патентной защиты новых прорывных технологий (редчайшие случаи), масштабирование доступно в трех основных случаях. Во-первых, в случае, когда компания имеет возможность формировать вкусы и предпочтения широких групп населения (Apple). Во-вторых, если речь идет о секторе B2C, когда удается коммерциализировать виды деятельности, относящиеся к домашнему производству (интернет-ретейл, интернет-банкинг). Примером успешного масштабирования в секторе B2B являются Uber и Alibaba. Здесь обычно успех связан с использованием информационных технологий. Третий случай – это повышение качества использования свободного времени (Facebook, Youtube, Netflix).

[4] Подавляющее большинство новых бизнесов создается именно таким образом. Теоретически можно представить себе другой механизм (именно механизм) создания бизнеса, когда основатель прибегает к услугам разнообразных сторонних специалистов и фирм, решающих разнообразные вопросы создания фирмы, но этого может и не быть (равно как не всегда удается найти тех, кто мог бы предоставить качественные услуги).

При этом следует иметь в виду, что члены первоначальной команды обычно высокомотивированы – они заинтересованы в успехе бизнеса, так как смогут в этом случае занять ведущие административные позиции и совершить карьерный скачок.

[5] Кстати говоря, в литературе по менеджменту в последние годы этот вопрос постоянно поднимается. Ученые призывают друг друга обращать внимание не только на лидеров рынка, но и на мелкие и средние фирмы, понимая, что последним приходится решать принципиально другие задачи. Впрочем, пока призывами друг к другу все и ограничивается, как это часто бывает в экономической науке (в широком смысле), когда она сталкивается со сложной задачей.

 
© 2011-2021 Neoconomica Все права защищены